導讀：一家中(zhōng)國(guó)民(mín)營企業500強，6年時間通過小(xiǎo)創新(xīn)小(xiǎo)改善降低成本近4億元。6年時間，他(tā)們實施了23149項創新(xīn)改善，創造了38747萬元的降本成果，這是聚沙成塔，集腋成裘的經典見證。

我們習慣于通過四級創新(xīn)改善來推動企業的降本增效。什麽是四級創新(xīn)改善？高層通過系統創新(xīn)改善來推動公(gōng)司級降本增效項目，中(zhōng)層通過專業創新(xīn)改善來推動部門級降本增效項目，基層通過自主創新(xīn)改善來推動班組級降本增效項目，全員通過快赢創新(xīn)改善來推動瓶頸級降本增效項目。

所謂的系統創新(xīn)改善，就是瞄準公(gōng)司級的大課題，組建跨部門團隊攻堅克難，即華為(wèi)所說的端到端的改善，但這種端到端的改善要有(yǒu)好的前提條件，如企業最高決策層的充分(fēn)支持，中(zhōng)高層經管人員的統一思想，各個部門之間良好的協作(zuò)文(wén)化，激勵機制下的高效執行力。如果缺少這些前提條件，端到端的系統創新(xīn)改善是很(hěn)容易失敗的。

因此，大企業剛開始導入降本增效項目或精(jīng)益管理(lǐ)項目，我們建議先易後難，先小(xiǎo)後大，先短後長(cháng)的循序漸進式推進，當這種小(xiǎo)創新(xīn)小(xiǎo)改善有(yǒu)效消除了小(xiǎo)浪費和小(xiǎo)損耗，星星之火形成了燎原之勢時，大創新(xīn)大改善自然而然就呼之欲出了。

今天，我們分(fēn)享一家中(zhōng)國(guó)民(mín)營企業500強的案例，看看這家集團如何通過小(xiǎo)創新(xīn)小(xiǎo)改善達到大降本大創值的。

案例背景

某企業是中(zhōng)國(guó)機械工(gōng)業重點骨幹企業之一，總資産(chǎn)超過100億元，擁有(yǒu)農業裝(zhuāng)備、環衛裝(zhuāng)備、汽車(chē)制造、現代農業等産(chǎn)業。

然而，深耕農業裝(zhuāng)備、環衛裝(zhuāng)備、汽車(chē)制造等産(chǎn)業，需要巨大的研發投入，雖然公(gōng)司的優質(zhì)産(chǎn)品頻頻出現在央視的報道中(zhōng)，但公(gōng)司的淨利潤率卻始終沒有(yǒu)突破提升。

2010年，我到這家機械制造企業講了一場降本增效400多(duō)人的大課；2011年，這家企業全面啓動了精(jīng)益管理(lǐ)、降本增效的系列創新(xīn)改善。

創新(xīn)改善是隻有(yǒu)開始沒有(yǒu)結束的旅程。

時至今日，這家機械制造企業的創新(xīn)改善已經成為(wèi)公(gōng)司文(wén)化中(zhōng)最重要的DNA。記得2011年到2016年的6年時間裏，這家機械制造企業實施了23149項創新(xīn)改善，降低成本38747萬元。

這家機械制造企業的創新(xīn)改善是如何形成文(wén)化并創造良好财務(wù)效益的？

我整理(lǐ)出他(tā)們重點做的三件事：

一、挂牌成立勞模創新(xīn)工(gōng)作(zuò)室，制定技(jì )師創新(xīn)改善的執行制度和激勵制度，每年開展産(chǎn)品創新(xīn)、技(jì )術創新(xīn)、管理(lǐ)創新(xīn)項目的申報、立項、評選和發表，并每年開展技(jì )術能(néng)手比武大賽。

二、公(gōng)司頒布《持續改善程序》，規定創新(xīn)改善的提報、評比、驗收流程，重點設置創新(xīn)改善積分(fēn)制度，創新(xīn)改善的數量和質(zhì)量與員工(gōng)的晉升、津貼、獎金挂鈎。

三、各個事業部的各個部門，依據業務(wù)實際中(zhōng)存在的浪費和損耗制定《精(jīng)益改善力》的訓練教材，明确“認識浪費、發現浪費、改善浪費”的方法、工(gōng)具(jù)、流程，并對全員進行訓練和通關考核。

案例剖析

改善一日易，維持百日難；改善固然可(kě)喜，維持更是可(kě)貴。

看完這家機械制造企業降本增效之創新(xīn)改善的做法，好像覺得沒有(yǒu)什麽特别的亮點，仔細想想，他(tā)們優先解決了創新(xīn)改善中(zhōng)員工(gōng)“不願、不會、不能(néng)”中(zhōng)最重要的“不願”，當“不願”的問題解決了，“不會、不能(néng)”的問題就迎刃而解了。

降本增效的創新(xīn)改善，被擠壓出來的員工(gōng)幹勁不會長(cháng)久，隻有(yǒu)員工(gōng)心底裏認同的事情才能(néng)夠持之以恒。

當創新(xīn)改善積分(fēn)制度之創新(xīn)改善的數量和質(zhì)量與員工(gōng)的晉升、津貼、獎金挂鈎時，員工(gōng)們的創新(xīn)改善意願就由被動創新(xīn)改善發展到主動創新(xīn)改善，由主動創新(xīn)改善發展到主導創新(xīn)改善。

降本增效之創新(xīn)改善，先人後事，人在事前，先解決人的意願問題，就會起到事半功倍的效果。

這家機械制造企業的創新(xīn)改善能(néng)做到十年如一日的堅持，并在堅持中(zhōng)不斷精(jīng)進，還有(yǒu)一個至關重要的原因就是集團負責人的高度重視和親自參與，集團每年舉辦(bàn)的各種創新(xīn)改善活動，集團董事長(cháng)和總經理(lǐ)都會親自參加。

降本增效導入的有(yǒu)效性＝工(gōng)具(jù)方法論×全員參與度×團隊領導力。毫無疑義，降本增效項目的成功，這家機械制造企業的團隊領導力是壓艙石。

6年時間，這家機械制造企業的創新(xīn)改善能(néng)夠創造近4億元的财務(wù)效益，除解決了人的“不願”以外，還有(yǒu)效解決了人的“不能(néng)”。

記得2011年到2016年的6年時間裏，集團組織各業務(wù)部門編寫了10多(duō)門《精(jīng)益改善力》的訓戰教材，開辦(bàn)了10多(duō)期《精(jīng)益改善力》的系列培訓，培訓結束後組織了10多(duō)次學(xué)以緻用(yòng)項目評審會和成果發表會。

在編寫《精(jīng)益改善力》系列教材時，集團明确要求教材内容必須來源于本公(gōng)司業務(wù)，用(yòng)于本公(gōng)司業務(wù)，指導本公(gōng)司業務(wù)；不得抄襲，嚴禁複制。

在培訓《精(jīng)益改善力》系列課程時，集團明确要求知識要轉化為(wèi)行為(wèi)，行為(wèi)要轉化為(wèi)績效；培訓完成才是開始，成果達标才是結束。

無論是降本增效項目還是精(jīng)益管理(lǐ)項目的推行，員工(gōng)不願做用(yòng)激勵，員工(gōng)不會做用(yòng)培訓。這家機械制造企業降本增效的成功之處就是解決了人的“不願”和“不能(néng)”；比創造近4億元财務(wù)效益更為(wèi)可(kě)貴的是通過降本增效之創新(xīn)改善，在實踐中(zhōng)培養了人才，激發了士氣。

降本增效短期靠工(gōng)具(jù)，中(zhōng)期靠人才，長(cháng)期靠激勵。

案例啓發

三大創新(xīn)改善齊頭并進

這家機械制造企業每年開展産(chǎn)品創新(xīn)、技(jì )術創新(xīn)、管理(lǐ)創新(xīn)項目的申報、立項、評選和發表，通過技(jì )術創新(xīn)搶占經營高度，通過管理(lǐ)創新(xīn)保持經營高度。

很(hěn)多(duō)企業在降本增效過程中(zhōng)推進創新(xīn)改善，多(duō)數是現場創新(xīn)改善和管理(lǐ)創新(xīn)改善，而真正涉及到産(chǎn)品成本的産(chǎn)品創新(xīn)改善和技(jì )術創新(xīn)改善卻廖廖無幾。

這家機械制造企業剛開始主要由生産(chǎn)現場的操作(zuò)員工(gōng)和基層管理(lǐ)人員做一些六大損失和七大浪費的快赢改善，後來，逐漸發展到以技(jì )術人員為(wèi)生力軍的創新(xīn)改善。

雖然一家企業技(jì )術員工(gōng)人數隻占5%-10%，而正是這僅占5%-10%的創新(xīn)型技(jì )術人才推動了企業的可(kě)持續增效和降本。

三級經管人員共同參與

小(xiǎo)創新(xīn)小(xiǎo)改善用(yòng)卡，中(zhōng)創新(xīn)中(zhōng)改善用(yòng)表，大創新(xīn)大改善用(yòng)書。“卡”即創新(xīn)改善紙卡，重點是填寫簡單操作(zuò)方便；“表”是創新(xīn)改善項目表，重點是要能(néng)用(yòng)一頁(yè)紙管控好整個項目；“書”是創新(xīn)改善項目方案書，重點是要能(néng)明确跨功能(néng)項目小(xiǎo)組的責、權、利。

基層主導推動小(xiǎo)創新(xīn)小(xiǎo)改善（自主創新(xīn)改善），中(zhōng)層主導推動中(zhōng)創新(xīn)中(zhōng)改善（專業創新(xīn)改善），高層主導大創新(xīn)大改善（系統創新(xīn)改善）。

創新(xīn)改善不是靠“1個不平凡的人”，而是靠“100個平凡的人”。全員創新(xīn)改善是一個人辛苦前進的100步，變成每個人前進的 1步。

這家機械制造企業降本增效之創新(xīn)改善的成功之處就在于夯實小(xiǎo)創新(xīn)小(xiǎo)改善的基礎上發展到全系統創新(xīn)改善。

為(wèi)什麽是優先降小(xiǎo)成本

大企業優先降小(xiǎo)成本，這裏的小(xiǎo)成本即小(xiǎo)浪費、小(xiǎo)損耗；通過持續推動小(xiǎo)創新(xīn)小(xiǎo)改善來消除這些小(xiǎo)浪費、小(xiǎo)損耗。

曾經有(yǒu)管理(lǐ)咨詢界的朋友對我說，降本增效要從“痛點”出發，如新(xīn)産(chǎn)品的試産(chǎn)與量産(chǎn)是痛點，如新(xīn)産(chǎn)品的低銷量低毛利是痛點，如老産(chǎn)品的品類優化料号優化是痛點，如老産(chǎn)品的高成本高損耗是痛點，我們就從這些“痛點”開始做革新(xīn)做改善。

但是，我們應該明白，冰凍三尺非一日之寒，滴水石穿非一日之功，這些“痛點”往往是大課題，需要跨部門系統協同才能(néng)解決，如果企業内本位、官僚、部門牆嚴重，這樣的“大課題”在短時間内無法取得成效就容易流産(chǎn)。

當然，如果企業内擁有(yǒu)良好的領導力、專業力、協作(zuò)力、執行力，優先通過端到端系統協同解決這些“痛點”就必然會最快的速度創造最大的效益。

大企業優先降小(xiǎo)成本，是因為(wèi)不少大企業部門牆嚴重，先通過小(xiǎo)創新(xīn)小(xiǎo)改善讓員工(gōng)參與降本增效，在取得一定成績後再向大創新(xīn)大改善突破提升，這大概是這家機械制造企業降本增效之創新(xīn)改善最值得我們借鑒的地方。

2022年5月15日稿

作(zuò)者簡介：

姜上泉，近20年來成功為(wèi)100多(duō)家全球企業500強、中(zhōng)國(guó)企業500強進行培訓和輔導，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清華大學(xué)、中(zhōng)山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名(míng)大學(xué)授課。

其擁有(yǒu)自主知識産(chǎn)權的培訓、咨詢産(chǎn)品貫通企業經營管理(lǐ)的3個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學(xué)經營、做操盤；中(zhōng)層通過《業績突破—精(jīng)益管理(lǐ)系統》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學(xué)執行、做标杆。

說明：姜上泉導師原創文(wén)章，引用(yòng)與轉載請注明出處和作(zuò)者。