人效提升要聚焦三個重點

發布者：www.szcjzy.com　　　　發表時間：2022年01月25日　　　　浏覽：2443

導讀：什麽是人效？一般情況下，“人”指的是人工(gōng)總成本，“效”指的是公(gōng)司營業收入；衡量人效的基本指标是人力投入産(chǎn)出比，即每元人力成本投入帶來多(duō)少金額的收入回報。

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人效最重要的價值主張是“同樣多(duō)的人，創造更多(duō)産(chǎn)出；同樣的産(chǎn)出，使用(yòng)更對的人”。

高人效的企業都擁有(yǒu)五個核心表現：優質(zhì)的大客戶、高毛利的産(chǎn)品、一流的人才、精(jīng)簡的組織、卓有(yǒu)成效的全面成本管理(lǐ)（Total Cost Management）。

一個星期前，我們啓動了廣州一家上市公(gōng)司的人效提升項目，項目啓動前，我對這家上市公(gōng)司在全國(guó)的幾家分(fēn)公(gōng)司做了充分(fēn)的調研，并與集團董事長(cháng)、總經理(lǐ)、HRD進行了深度溝通。

4天前，我到某寝具(jù)生産(chǎn)企業訪談，發現這家在市場上擁有(yǒu)相當品牌知名(míng)度的企業人均産(chǎn)值和人均利潤并不高。

國(guó)内很(hěn)多(duō)人工(gōng)投入産(chǎn)出比、人工(gōng)成本利潤率、人力資本投資回報率、人均利潤不高的企業，他(tā)們在人效提升方面幾乎都犯了一個同樣的錯誤：那就是通過精(jīng)益生産(chǎn)不斷精(jīng)簡一線(xiàn)産(chǎn)業工(gōng)人，而在各個職能(néng)部門，拿(ná)着高工(gōng)資不作(zuò)為(wèi)的管理(lǐ)人員和職員卻比比皆是。

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2021年，我們幫助一家上市公(gōng)司推行降本增效，這家很(hěn)多(duō)人都沒聽說過的民(mín)營企業一年僅用(yòng)1000餘人創造了近6個億的淨利潤，他(tā)們辦(bàn)公(gōng)室職能(néng)部門的計劃、采購(gòu)、财務(wù)、人資總共不到50人。

2021年，我在山(shān)東一家年營收近1000億的集團企業指導降本增效，他(tā)們的BG長(cháng)（總裁）晚上和我聊天，說2022年要提升人效，計劃精(jīng)簡10%以上的間接人員。

其實，很(hěn)多(duō)企業的間接人員，何止隻能(néng)精(jīng)簡10%；2021年，我在山(shān)西一家3000億集團的分(fēn)子公(gōng)司輔導，這家公(gōng)司人員精(jīng)簡30%以上還能(néng)夠保障正常生産(chǎn)。

一.人效提升工(gōng)效聯動機制是關鍵

5年前，我到浙江一家中(zhōng)國(guó)企業500強的制造企業講授降本增效，在分(fēn)享人資降本增效時，我就人效提升要如何精(jīng)簡組織、精(jīng)簡流程、績效增量、工(gōng)效聯動做了詳細剖析，中(zhōng)午課休時他(tā)們企業有(yǒu)人悄悄提醒我，這種話題觸犯部分(fēn)人的利益，建議不要再講……

這種場景，在我10多(duō)年的咨詢輔導中(zhōng)，不止發生過這一次。

很(hěn)多(duō)企業，花(huā)高薪引進了很(hěn)多(duō)人才，但是，我們卻發現這些人才進入企業後産(chǎn)出卻很(hěn)低，人力資本投資回報率也很(hěn)低。

一些企業在快速擴張過程中(zhōng)高薪挖到一些業界的“人才”，但随之組織管理(lǐ)就出現了一系列的問題：部門各自為(wèi)政内耗巨大、脫離實踐的教條主義、夜郎自大的阿Q精(jīng)神、無比厚重的部門牆、責權利不對等的業務(wù)設計。

為(wèi)什麽我們企業高薪引進人才後人力資本投資回報率不能(néng)提升？組織效率反而越來越低？

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正如同任正非說的：“人才不是企業的核心競争力，對人才有(yǒu)效管理(lǐ)的能(néng)力才是企業的核心競争力”。

今天，我們不花(huā)費時間讨論企業如何做好人才管理(lǐ)，我們倒想要強調人效管理(lǐ)的工(gōng)效聯動機制（工(gōng)資總額和效益聯動），工(gōng)效聯動機制的黃金不等式是總人工(gōng)成本增長(cháng)率<收入/利潤增長(cháng)率；總員工(gōng)人數增長(cháng)率<收入/利潤增長(cháng)率。

企業可(kě)以增加人數，也可(kě)以引進高級人才，但從企業效益角度出發，要遵循工(gōng)效聯動機制。

一家著名(míng)的外資企業，在人效管理(lǐ)之工(gōng)效聯動上要求十分(fēn)嚴苛：在批準年度人員編制增長(cháng)時，要求員工(gōng)的年度編制增速不得高于企業銷售收入增速的50%，也就是說假如明年企業預計銷售額增長(cháng)10%，人員編制增長(cháng)就不得超過5%。

優秀企業在人效提升上不斷的立标、對标、創标。美的在關鍵轉型的2011年到2016年，公(gōng)司營業收入增長(cháng)了20%，人均産(chǎn)值翻了1.4倍，而員工(gōng)人數卻減少了51%。華為(wèi)從2010年到2018年，營業收入翻了接近4倍，人均營收翻了2.3倍，而員工(gōng)人數隻增加了67%。

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一個月前，我到某央企下屬的一家大型生産(chǎn)企業輔導，我詢問他(tā)們公(gōng)司的人員編制數據是怎麽得來的，她告訴我是由各部門依據生産(chǎn)任務(wù)自行提報人數；4天前，我到那家品牌寝具(jù)生産(chǎn)企業問了同樣的問題，也得到了同樣的答(dá)案。

無獨有(yǒu)偶，這兩家企業都在學(xué)習華為(wèi)的組織管理(lǐ)，職能(néng)部門十分(fēn)龐大，在組織設置上都應用(yòng)了“華為(wèi)三支柱模式”，但當我深入了解時，這種畫虎不成反類犬的作(zuò)法使人啼笑皆非。

管理(lǐ)部門（崗位）的設置沒有(yǒu)該不該，隻有(yǒu)值不值；我們可(kě)以運用(yòng)“組織功能(néng)價值工(gōng)程VE分(fēn)析—價值指數表”對各部門成本系數、功能(néng)系數、價值指數進行評估，如果這個部門（崗位）的價值指數低，我們可(kě)以考慮撤消、合并這個部門（崗位）。

當然，也有(yǒu)些企業的經管人員對工(gōng)效聯動機制執有(yǒu)不同意見，他(tā)們認為(wèi)人力資本增值的目标應優先于财務(wù)資本增值的目标；随着人工(gōng)成本上漲、行業人才引進競争加劇等因素的影響，人工(gōng)成本率如何科(kē)學(xué)衡量和配置确實是企業人力資源策略思考的重點。

二.人效提升間接人員精(jīng)簡是重點

兩個月前，為(wèi)了寫好一家上市公(gōng)司的人效提升方案，我對他(tā)們在江蘇、安(ān)徽、山(shān)東、廣東的基地公(gōng)司進行了調研診斷，撰寫了100多(duō)頁(yè)的《人效調研報告和解決方案》。

這份《人效調研報告和解決方案》的信息量很(hěn)大，但重點隻有(yǒu)3個：①.直接人工(gōng)優化方案（方法：PE技(jì )術、IE技(jì )術、裝(zhuāng)備技(jì )術、日清技(jì )術）；②.間接人工(gōng)優化方案（方法：組織結構優化、關鍵流程優化、人員能(néng)力提升、組織績效提升）；③.人效提升體(tǐ)系構建（方法：人效編制系統、人效訓練系統、人效核算系統、人效分(fēn)析系統、人效改善系統）。

我們将重點放在間接人工(gōng)優化上。

為(wèi)什麽我們要将重點放在間接人工(gōng)優化上？

有(yǒu)人說是間接人工(gōng)不能(néng)直接創造效益，工(gōng)資要比直接人工(gōng)高，其實，更重要的是間接人工(gōng)多(duō)的企業通常組織效率都很(hěn)低，甚至有(yǒu)的企業管理(lǐ)人員在辦(bàn)公(gōng)室無所事事時操弄辦(bàn)公(gōng)室政治，他(tā)們勾心鬥角、爾虞我詐，破壞了企業健康成長(cháng)的生态。

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幾天前，我與一家高科(kē)技(jì )企業的CEO通電(diàn)話，他(tā)告訴我，要想提升辦(bàn)公(gōng)室間接人員的人效，最好的辦(bàn)法就是人少任務(wù)多(duō)，他(tā)的這一句話當然存在争議，但他(tā)的下一句話我卻很(hěn)認同，辦(bàn)公(gōng)室間接人員隻有(yǒu)在很(hěn)忙的時候才會想盡一切辦(bàn)法提高工(gōng)作(zuò)效率，工(gōng)作(zuò)量不飽滿的員工(gōng)根本就不需要提升效率。

不管這位CEO的話有(yǒu)沒有(yǒu)道理(lǐ)，但這家高科(kē)技(jì )企業員工(gōng)的高工(gōng)資、工(gōng)作(zuò)的高壓力、公(gōng)司的高利潤、組織的高人效卻是鐵的事實。

前些天，我到一家品牌企業調研診斷，上午9點多(duō)鍾，我看到一位工(gōng)作(zuò)人員坐(zuò)在辦(bàn)公(gōng)桌前看着電(diàn)腦屏幕長(cháng)時間無事可(kě)做，我走過去與他(tā)交流，他(tā)告訴我他(tā)在思考如何更好開展工(gōng)作(zuò)……

一個沒事做的人告訴我他(tā)是在思考如何更好工(gōng)作(zuò)，這簡直有(yǒu)辱人的智商(shāng)。

我們也确實要思考辦(bàn)公(gōng)室的這些間接人員的工(gōng)作(zuò)量是否飽滿？他(tā)們做的工(gōng)作(zuò)是否有(yǒu)價值？他(tā)們的勝任能(néng)力是否足夠？

兩個月前，我在青島一家制造型企業輔導，财務(wù)人員将做得很(hěn)漂亮的财務(wù)報告展示給我看，我告訴她們，報告做得專業、漂亮，但我們這麽多(duō)人做出來的财務(wù)報告幫企業解決了什麽問題？促進了哪些業績增長(cháng)？

數據、報表、報告隻有(yǒu)在分(fēn)析、比較、反饋、改善的基礎上才能(néng)夠創造價值。

我們很(hěn)多(duō)企業的很(hěn)多(duō)辦(bàn)公(gōng)室間接人員做了很(hěn)多(duō)無價值的工(gōng)作(zuò)。

間接人工(gōng)優化的核心可(kě)以用(yòng)一句話總結：“簡單為(wèi)王，優化為(wèi)霸；提升人效需要優化人，優化人需要優化組織，優化組織需要優化崗位，優化崗位需要優化流程”。

這裏的優化有(yǒu)兩層含義，一是數量優化，二是質(zhì)量優化。

數量優化最直接的做法就是組織結構梳理(lǐ)、工(gōng)作(zuò)飽滿度分(fēn)析、工(gōng)作(zuò)流程優化；而組織結構梳理(lǐ)最快速的方法就是崗位合并，減少組織層級和增加管理(lǐ)幅度。

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一個中(zhōng)層經理(lǐ)比較理(lǐ)想的下屬人數是8人左右，在組織精(jīng)簡過程中(zhōng)，我們可(kě)以考慮對下屬彙報人數少于5人的管理(lǐ)崗位予以取消、合并、重組。

當今，越來越多(duō)的企業提倡敏捷組織和敏捷崗位，企業對這類崗位的定位和職責相對模糊，通常是一人身兼多(duō)職，而工(gōng)作(zuò)任務(wù)也會随着業務(wù)需求變化而靈活調整。

敏捷組織和敏捷崗位在很(hěn)多(duō)小(xiǎo)微民(mín)營企業很(hěn)常見，他(tā)們通常是一個蘿蔔多(duō)個坑，但在一些大型民(mín)營企業和國(guó)有(yǒu)企業，通常是一個坑多(duō)個蘿蔔。

小(xiǎo)微型企業的人身兼多(duō)職，太忙；大中(zhōng)型企業的人分(fēn)工(gōng)過細，太閑；這是我們不少企業人員編制的現狀。

在數量優化的過程中(zhōng)，我們還需要關注把高專業的人員解放出來；幾年前，我在廈門一家企業輔導降本增效，發現他(tā)們研發部門的高級工(gōng)程師做着助理(lǐ)工(gōng)程師的事情，當時，我對他(tā)們的HRD說，讓高薪的人做低薪的事是最貴的HR成本。

質(zhì)量優化的重點是把員工(gōng)分(fēn)為(wèi)三種人：一是完全勝任的人，二是可(kě)以培養的人，三是需要淘汰的人。

員工(gōng)能(néng)力的不足，是人力資源最大的損耗成本；好人才是免費的，不好的人才是最貴的；我們需要及時淘汰這些不能(néng)為(wèi)企業創造價值成本昂貴的員工(gōng)。

三.人效提升增量考核激勵是核心

如何才能(néng)讓組織内部人員自動自發提升人效？

當然，最好的方法是通過改變機制來激勵員工(gōng)；沒有(yǒu)不積極的員工(gōng)，隻有(yǒu)不合理(lǐ)的激勵機制。

人效管理(lǐ)的指标一般有(yǒu)人均類指标，如人均利潤、人均産(chǎn)值；元均類指标，如人工(gōng)投入産(chǎn)出比、人力資本投資回報率；占比類指标，如人工(gōng)成本率、人工(gōng)成本含量；增長(cháng)類指标，如員工(gōng)人數增速、薪酬福利增速。

這些指标中(zhōng)，企業經營者最關心的指标是人均利潤、人工(gōng)投入産(chǎn)出比和人力資本投資回報率。

那麽，一家企業要提升人均利潤，就不能(néng)光做減法，如在組織内部精(jīng)員合崗降低人工(gōng)成本；我們更應該通過做加法的增量考核和增量激勵促進高毛利業務(wù)的增長(cháng)。

縱觀優秀的企業，他(tā)們都擅長(cháng)在增量中(zhōng)提升人效，如阿裏巴巴從黃頁(yè)到電(diàn)商(shāng)再到雲計算；而企業要做好業務(wù)增量，對人員的增量考核和增量激勵就是重中(zhōng)之重了。

那麽，我們如何做好增量考核和增量激勵？

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我引用(yòng)我曾經讀過的一篇文(wén)章中(zhōng)的一段話進行闡釋：

例如：對銷售員進行銷售額考核，要把銷量分(fēn)為(wèi)“存量”和“增量”兩部分(fēn)才是科(kē)學(xué)的，“存量”是去年同期的銷量，是市場基礎決定的，不是銷售員當期工(gōng)作(zuò)決定的，是維護市場的結果。“增量”是當期銷售員有(yǒu)效工(gōng)作(zuò)的結果，是銷售員真正的銷量。如某銷售員在某市場去年的銷量是700萬，今年是1000萬，則今年的銷售“存量”是700萬，“增量”是300萬。

在設計增量激勵時，我們需要考慮“存量”與“增量”的“含金量”不同，我們要加大銷售“增量”的比重，因為(wèi)“存量”隻是保住了去年的銷量，“增量”是提升的銷量，它需要做出巨大的努力才能(néng)獲得，因此，在增量激勵時就有(yǒu)講究，假如銷售“存量”按0.4%的比例提成，“增量”按0.9%的比例提成，則銷售員的年度績效收入為(wèi)700×0.5%+300×0.9%＝6.2萬元。

比如，目前流行的“345薪酬”就是一種增量考核和增量激勵，不過，我們需要注意的是“345薪酬”是業務(wù)擴張不招新(xīn)人的實施策略，而不是業務(wù)縮減裁人控員的運作(zuò)需要。

“345薪酬”的核心策略是把員工(gōng)單人人工(gōng)成本做高，把企業總人工(gōng)成本做低。

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人效提升，短期靠工(gōng)具(jù)，中(zhōng)期靠人才，長(cháng)期靠激勵。

我們謹記三句語錄：①.員工(gōng)不會做你期望的事，隻會做被你要求、被你檢查、被你激勵他(tā)需求做的事。②.激勵不是讓員工(gōng)得到最多(duō)，而是讓員工(gōng)付出最多(duō)，員工(gōng)對這份事業付出越多(duō)，對企業的感情就越深。③.能(néng)力大于目标要激勵，能(néng)力小(xiǎo)于目标要訓練。

人效提升，以組織精(jīng)益實現人均利潤提升；基于人員能(néng)力提升、績效提升、收入提升實現“人均利潤提升”。

最後，我總結出人效提升的“加、減、乘、除”法與大家共飨。

人效提升“加法”（人員能(néng)力提升訓練、士氣提升增量激勵）；人效提升“減法”（組織梳理(lǐ)精(jīng)員合崗、流程優化工(gōng)作(zuò)減負）；人效提升“乘法”（裝(zhuāng)備改善效率突破、業務(wù)改善效益突破）；人效提升“除法”（低毛利業務(wù)産(chǎn)品消減、低效産(chǎn)能(néng)與人員去除、業務(wù)重組與業務(wù)外包）。

作(zuò)者簡介

姜上泉，近20年來成功為(wèi)155家全球企業500強、中(zhōng)國(guó)企業500強和大型上市公(gōng)司進行培訓與輔導，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清華大學(xué)、中(zhōng)山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名(míng)大學(xué)授課。

近20年來其擁有(yǒu)獨立知識産(chǎn)權的培訓、咨詢産(chǎn)品貫通企業經營管理(lǐ)的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學(xué)經營、做規劃；中(zhōng)層通過《業績突破—精(jīng)益管理(lǐ)系統》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學(xué)執行、做典範。

說明：姜上泉導師原創文(wén)章，引用(yòng)與轉載請注明出處和作(zuò)者。

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