導讀：近期，我們調研了幾個大型裝(zhuāng)配式建築EPC項目，這幾個項目的總承包商(shāng)為(wèi)鋼結構總包特級資質(zhì)企業，技(jì )術水平在行業領先。技(jì )術能(néng)力在企業降本增效中(zhōng)的作(zuò)用(yòng)不言而喻，尤其是針對工(gōng)廠預制，工(gōng)地安(ān)裝(zhuāng)的工(gōng)業化裝(zhuāng)配式建築。
然而，隻注重技(jì )術能(néng)力而忽略管理(lǐ)能(néng)力是無法達到理(lǐ)想降本增效成果的，我們始終堅信：企業技(jì )術能(néng)力可(kě)以搶占經營高度，企業管理(lǐ)能(néng)力可(kě)以保持經營高度，要成為(wèi)優秀的企業，兩者必須兼備。
建築工(gōng)程企業運用(yòng)精(jīng)細化管理(lǐ)做好降本增效是個龐大的話題，我們分(fēn)為(wèi)3篇（上、中(zhōng)、下）進行論述；今天，先從《項目經理(lǐ)的覺悟和作(zuò)為(wèi)》談起。
項目經理(lǐ)是項目管理(lǐ)的第一責任人，在項目實施全過程中(zhōng)有(yǒu)着舉足輕重的作(zuò)用(yòng)，項目經理(lǐ)的好壞直接關系工(gōng)程項目的進度、質(zhì)量和成本。
項目經理(lǐ)的思想質(zhì)量決定工(gōng)作(zuò)質(zhì)量，工(gōng)作(zuò)質(zhì)量決定項目質(zhì)量。因而，我們先從項目經理(lǐ)的思想覺悟談起：和幾個項目經理(lǐ)溝通，有(yǒu)人認為(wèi)：在項目施工(gōng)環節做降本增效不重要，要重點關注項目前期的招标、合同、預算、設計環節；甚至還有(yǒu)人認為(wèi)：總包項目管理(lǐ)人員沒必要花(huā)時間督導分(fēn)包項目管理(lǐ)人員控制施工(gōng)環節的浪費與損失。
以往，在很(hěn)多(duō)場合，我們和一些企業的管理(lǐ)人員交流時說：“企業管理(lǐ)人員推卸責任有(yǒu)三個‘境界’：最高明的往外推卸責任，事情做不好都是别人造成的，與自己沒關系；其次是往下推卸責任，事情做不好都是部下無能(néng)；然後是往上推卸責任，事情做不好都是領導支持力度不夠”。這些往外推卸責任的管理(lǐ)人員，都是最“精(jīng)明”的“高人”。“行有(yǒu)不得者，皆反求諸己，其身正而天下歸之”這句話的含義，這些“高人”不懂。企業降本增效，應該優先立足于本部門和本崗位做改善，那種給别部門和别崗位提問題，讓别人去做改善的行為(wèi)不應該是我們倡導的。調研過程中(zhōng)，我們詢問部分(fēn)項目經理(lǐ)，什麽是成功的項目？每個項目經理(lǐ)的回答(dá)都不同。我們來看看PMI權威的答(dá)案：成功的項目是“在規定的時間與預算内，達成質(zhì)量承諾的交付”。
這19個字，一個字不能(néng)多(duō)，一個字不能(néng)少，字字珠玑。我們還詢問一些項目經理(lǐ)，項目經理(lǐ)的工(gōng)作(zuò)職責是什麽？得到的答(dá)案五花(huā)八門。我們再來看看PMI權威的答(dá)案：項目經理(lǐ)的職責是“計劃項目、保持軌道、管理(lǐ)風險、溝通彙報”。這16個字，簡明扼要，言簡意赅，博大精(jīng)深。
如果一個項目經理(lǐ)不能(néng)清晰描述自己的工(gōng)作(zuò)職責和工(gōng)作(zuò)目标，其工(gōng)作(zuò)成效必然大打折扣。如果一個項目經理(lǐ)能(néng)夠清晰描述自己的工(gōng)作(zuò)職責和工(gōng)作(zuò)目标，并且能(néng)夠依據工(gōng)作(zuò)職責和工(gōng)作(zuò)目标開展精(jīng)細化管理(lǐ)，就一定能(néng)夠獲得優良的降本增效成效。調研過程中(zhōng)，有(yǒu)項目經理(lǐ)告訴我們，他(tā)們在項目上每天做了哪些事，每月做了哪些事，但是，他(tā)們從來不會主動談到工(gōng)作(zuò)目标的達成情況。如果一個項目經理(lǐ)在工(gōng)作(zuò)溝通時首先談到績效目标（安(ān)全、質(zhì)量、工(gōng)期、成本）的達成情況，再談到績效目标達成差距的改善情況，然後談到今後在施工(gōng)過程中(zhōng)要如何做好精(jīng)細化管理(lǐ)确保績效目标達成，我們則可(kě)判定這是一個優秀的項目經理(lǐ)。管理(lǐ)是先有(yǒu)工(gōng)作(zuò)還是先有(yǒu)目标？毫無疑問是先有(yǒu)目标才有(yǒu)工(gōng)作(zuò)。目标到哪裏，工(gōng)作(zuò)就到哪裏，訓練就到哪裏，檢查就到哪裏，改善就到哪裏，激勵就到哪裏。企業精(jīng)細化管理(lǐ)的四個核心是标準化、流程化、數據化、規範化；如果說标準化、流程化、規範化是精(jīng)細化管理(lǐ)的骨骼，那麽，數據化就是精(jīng)細化管理(lǐ)的血液。透過數據看本質(zhì)，透過本質(zhì)做管理(lǐ)。項目管理(lǐ)，如果不能(néng)量化它，就不能(néng)了解它；如果不能(néng)了解它，就不能(néng)控制它；如果不能(néng)控制它，就不能(néng)改善它；如果不能(néng)改善它，就不能(néng)提高它。卡爾·馬克思曾經說過：“一種科(kē)學(xué)隻有(yǒu)在成功的運用(yòng)數學(xué)時，才算是達到真正完善的地步”。數據，是企業精(jīng)細化管理(lǐ)的血液。
我們習慣于把企業運營數據分(fēn)為(wèi)原始數據、管理(lǐ)數據、經營數據；原始數據是每天項目執行中(zhōng)的記錄與統計，管理(lǐ)數據是項目KPI達成狀況的分(fēn)析和改善，經營數據是項目的盈利狀況、資産(chǎn)狀況、資金狀況。調研過程中(zhōng)，我們特别關注項目管理(lǐ)中(zhōng)原始數據、管理(lǐ)數據、經營數據的運用(yòng)，我們看到的現狀又(yòu)是什麽？工(gōng)期延誤是建築施工(gōng)項目比較常見的問題，我們詢問一些項目經理(lǐ)，能(néng)否把影響工(gōng)期的統計分(fēn)析數據拿(ná)出來解析探讨，得到的答(dá)案是這一項工(gōng)作(zuò)沒有(yǒu)做過。工(gōng)程驗收的質(zhì)量異常也是建築施工(gōng)項目比較常見的問題，同樣，影響質(zhì)量的統計分(fēn)析數據也沒有(yǒu)做過。項目管理(lǐ)人員的月度績效考核是一項很(hěn)重要的工(gōng)作(zuò)，我們看到所有(yǒu)項目經理(lǐ)、四大員的月度績效考核幾乎沒有(yǒu)數據。
此時，我們不禁想問，項目過程管理(lǐ)沒有(yǒu)數據統計分(fēn)析，項目月度績效考核也沒有(yǒu)數據統計支撐，那麽，我們要管什麽？要如何管？項目管理(lǐ)中(zhōng)，數據記錄的作(zuò)用(yòng)不在于記錄和統計本身，而是要讓項目員工(gōng)們看到充分(fēn)的數據信息，促使員工(gōng)們去改善績效目标。沒有(yǒu)數據就沒有(yǒu)績效，沒有(yǒu)績效就無從管理(lǐ)；沒有(yǒu)績效，等于無效。記住，數據沒有(yǒu)經過統計、分(fēn)析、反饋、改善，數據隻是一堆垃圾。你能(néng)測量的，才是你能(néng)管理(lǐ)的；如果你不能(néng)測量，你就不可(kě)能(néng)控制它、管理(lǐ)它。凡是學(xué)過項目管理(lǐ)的，都知道項目管理(lǐ)的五大步驟：啓動、計劃、執行、控制、收尾。
凡是做過建築工(gōng)程項目經理(lǐ)的，都知道什麽是二次運營；最近，我們咨詢老師在工(gōng)程項目輔導過程中(zhōng)提出三次經營：一次經營保中(zhōng)标，二次經營保利潤，三次經營保結算。凡是操盤過建築工(gōng)程項目的，都懂得提升項目經理(lǐ)的責任心與積極性，實現項目經理(lǐ)的責、權、利對等是确保項目成功的關鍵。我想，無論是項目管理(lǐ)的五大步驟，還是項目運作(zuò)的三次經營，還是項目經理(lǐ)的責、權、利對等，這些觀點提出來都不難，難在如何落地。
天下難事，必作(zuò)于易；天下大事，必作(zuò)于細；正所謂“外行談戰略，内行談細節”。細節是什麽？細節是标準、是流程、是數據；這些标準、流程、數據一旦形成，就會做到“知識共享，經驗傳承”；項目的成功就是必然的，而不是偶然的；項目的運作(zuò)就會有(yǒu)方法，有(yǒu)套路。試問，我們項目管理(lǐ)五大步驟，項目運作(zuò)三次經營，項目經理(lǐ)責、權、利對等的标準、流程、數據在哪裏呢(ne)？如果沒有(yǒu)這些标準、流程、數據，所有(yǒu)的管理(lǐ)策略都是無源之水，無本之木(mù)。前幾天晚上，我們一位咨詢項目經理(lǐ)在電(diàn)話中(zhōng)告訴我他(tā)想在目前輔導的建築施工(gōng)項目中(zhōng)推動項目經理(lǐ)的責、權、利對等，我告訴他(tā)，工(gōng)程項目經理(lǐ)責、權、利對等在精(jīng)細化管理(lǐ)上需要解決一些難題。首先面臨的第一個難題是對工(gōng)程項目經理(lǐ)的授權問題（采購(gòu)權、預算決定權、資源配置權、績效考核權等），授權的實施難點又(yòu)有(yǒu)預算差異和項目經理(lǐ)任職資格。
項目管理(lǐ)的基礎是預算，預算與概算的好壞關系到投标、合同、成本、利潤；如果我們的預算偏差較大，如何讓工(gōng)程項目經理(lǐ)擔“責”有(yǒu)“利”？
而項目預算與概算，是一項繁瑣的精(jīng)細化管理(lǐ)工(gōng)程。再來看工(gōng)程項目經理(lǐ)任職資格，如果項目經理(lǐ)的學(xué)曆、知識、能(néng)力、素質(zhì)、經驗、績效、工(gōng)作(zuò)貢獻達不到任職要求，又(yòu)如何讓工(gōng)程項目經理(lǐ)掌“權”？而任職資格體(tǐ)系的建立和完善，也是一項複雜的精(jīng)細化管理(lǐ)工(gōng)程。至于從以功能(néng)為(wèi)主、項目為(wèi)輔的弱矩陣組織結構轉變到以項目為(wèi)主、功能(néng)為(wèi)輔的強矩陣組織結構要如何做？項目獎金要如何核算和如何分(fēn)配？這些難題我們姑且不論，僅就解決預算差異和任職資格就夠我們忙上一年甚至更長(cháng)時間，而這些工(gōng)作(zuò)在短期内難以獲得成效，最後，我們的結局是什麽？無論是咨詢項目經理(lǐ)還是工(gōng)程項目經理(lǐ)，做事都要懂得遵循客觀規律，規律是什麽？
規律是基于事實的決策方法；規律是先易後難，先小(xiǎo)後大；規律是先短後長(cháng)，先低後高；規律是九層之台，起于累土；千裏之行，始于足下。
建築工(gōng)程項目的精(jīng)細化管理(lǐ)，如果從降本增效的角度出發，應該從我們在工(gōng)程項目上識别的18大浪費點、8大損失點、6大增效點的改善做起。比如，18大浪費點中(zhōng)之材料利用(yòng)浪費的改善，先統計鋼材、鋼筋、混凝土、模闆等材料的利用(yòng)率，再建立從設計、申報、計算、翻樣、下料等環節的操作(zuò)及管控标準，再分(fēn)析圖紙算量和實際用(yòng)量的差距，然後針對差距實施日清、周結、月盤的控制與改善。立足于本崗位本權限範圍開展降本增效，方能(néng)最快速度獲得最大成效。我們應當謹記，病學(xué)者厭卑近而骛高遠(yuǎn)，卒無成焉……※本文(wén)未完待續！
姜上泉，近20年來成功為(wèi)155家全球企業500強、中(zhōng)國(guó)企業500強和大型上市公(gōng)司進行培訓與輔導，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清華大學(xué)、中(zhōng)山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名(míng)大學(xué)授課。
近20年來其擁有(yǒu)獨立知識産(chǎn)權的培訓、咨詢産(chǎn)品貫通企業經營管理(lǐ)的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學(xué)經營、做規劃；中(zhōng)層通過《業績突破—精(jīng)益管理(lǐ)系統》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學(xué)執行、做典範。
說明：姜上泉導師原創文(wén)章，引用(yòng)與轉載請注明出處和作(zuò)者。
全國(guó)統一咨詢熱線(xiàn): 0755-29629848
深圳市财智菁英企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司
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