導讀：這些年來，制造企業的PMC管理(lǐ)發生了巨大的改變，不少大型企業集團以滿足業務(wù)需求為(wèi)核心，建立了基于APS、EBS、MES系統集成的PMC管理(lǐ)框架，這些集成系統，大大改善了多(duō)樣少量生産(chǎn)計劃與物(wù)料計劃的運作(zuò)難度，然而，國(guó)内一些成長(cháng)型民(mín)營企業的PMC管理(lǐ)，卻仍然停留在10多(duō)年前的水平……
10多(duō)年前，我到一家台資咨詢公(gōng)司任職，當時，我的主要職責和任務(wù)是到珠江三角洲一些台資企業從事PMC管理(lǐ)的培訓與輔導，我對PMC的理(lǐ)解和認知，是從那個時候開始的。10多(duō)年前，一些台資、日資大型制造企業提出了853計劃和985計劃，所謂的853計劃指的是85%的産(chǎn)品在3天内出貨；而985計劃指的是98%的産(chǎn)品在5天内出貨。10多(duō)年前，一些優秀的台日電(diàn)子制造企業，準時交貨率≥98%，交付周期≤10天，生産(chǎn)周期≤3天，年度庫存周轉≥12次，這些目标指标，就是在今天，一些成長(cháng)型民(mín)營企業也是望塵莫及的。10多(duō)年前，我對PMC的優先率排程法、滾動排程法、反向排程法、瓶頸排程法、拉動排程法等生産(chǎn)計劃的排程方法就已經耳熟能(néng)詳；然而，出乎意料的是至今一些成長(cháng)型民(mín)營企業的PMC管理(lǐ)人員，仍然不了解甚至沒聽說過這些生産(chǎn)計劃的排程方法。當然，我們不是要刻意标榜這些專業的PMC名(míng)詞，企業老總們在面對糟糕的客戶定單交付情況時，經常質(zhì)問供應鏈總監和PMC經理(lǐ)，你告訴我，每月面對上千個不同品種；每周面對幾百個不同交期的定單與客戶的緊急插單；還有(yǒu)幾十道工(gōng)序，幾千種物(wù)料供應；以及不斷積壓的物(wù)料庫存，PMC部要怎麽樣才能(néng)妥善處理(lǐ)？保證質(zhì)量條件下，用(yòng)最低庫存準時交貨。因為(wèi)供應鏈的不穩定和生産(chǎn)制造的諸多(duō)異常，導緻PMC需要經常調整生産(chǎn)計劃；以緻于多(duō)做一點，早做一點成為(wèi)了PMC的信條，PMC通過多(duō)做與早做防止不能(néng)準時交貨；不少成長(cháng)型民(mín)營企業的準時交付率，都是建立在高庫存的基礎上的。我們要探讨PMC如何确保定單準時交付，就得先來梳理(lǐ)一下PMC管理(lǐ)最常見的問題。
.... PMC管理(lǐ)的常見問題......一些成長(cháng)型民(mín)營企業，甚至是一些100億級的大型企業，糟糕到生産(chǎn)管理(lǐ)人員不知道定單準時交付率與計劃達成率是多(duō)少，他(tā)們沒有(yǒu)具(jù)體(tǐ)的統計數據，隻有(yǒu)粗略估算的數據。多(duō)數成長(cháng)型民(mín)營企業定單不能(néng)準時交付的原因有(yǒu)很(hěn)多(duō)，但初步梳理(lǐ)一下，主要體(tǐ)現在以下四個方面：一.沒有(yǒu)專職的PMC管理(lǐ)部門，或PMC部門的目标、職責、任務(wù)不明确；PMC部門要達成哪些關鍵目标？不少PMC人員自己都說不清楚；另外，PMC人員能(néng)力不勝任是最常見的現象，他(tā)們對PMC的理(lǐ)解還停留在排程和調度的階段。卓越的PMC管理(lǐ)要做到四個閉環：預測與計劃閉環、計劃與執行閉環、計劃與交貨閉環、生産(chǎn)計劃與物(wù)料計劃閉環。這四個閉環，又(yòu)有(yǒu)多(duō)少PMC人員能(néng)夠理(lǐ)解呢(ne)？二.定單合同評審形同虛設，産(chǎn)能(néng)負荷分(fēn)析有(yǒu)名(míng)無實，産(chǎn)銷協調會名(míng)不符實；所謂的定單合同評審就是産(chǎn)能(néng)評審，如加單、插單時的生産(chǎn)力、采購(gòu)力及庫存量的分(fēn)析評審；多(duō)數成長(cháng)型民(mín)營企業由于欠缺基礎數據資料，如缺少标準工(gōng)時數據、BOM數據、庫存數據、工(gōng)藝數據，導緻要麽無法進行定單合同評審，要麽就是計劃不如變化，變化不如電(diàn)話，電(diàn)話不如老總一句話。不少企業的産(chǎn)銷協調會更是走過場，顧名(míng)思義，協調會當然要協調，但要協調什麽呢(ne)？沒有(yǒu)流程、沒有(yǒu)标準、沒有(yǒu)記錄，結果導緻會而無議，議而無決，決而無行，行而無果。三.PMC做的生産(chǎn)計劃表不像生産(chǎn)計劃表，更像一份定單明細表；由于支撐生産(chǎn)計劃的依據不足，缺少标準工(gōng)時、BOM與系統支持，也由于PMC人員專業能(néng)力的不足，PMC根本無法排出MPS主生産(chǎn)計劃，隻是簡單的将客戶定單名(míng)稱、定單數量、定單交期彙總好當做生産(chǎn)計劃表轉發給制造部門。計劃排程下達的精(jīng)細化程度，體(tǐ)現出企業計劃排程管理(lǐ)水平的高低。一些企業的PMC無法将生産(chǎn)計劃排到每天或每小(xiǎo)時，也無法排到班組和機台，他(tā)們隻是客戶定單的“批發商(shāng)”，将客戶定單彙總好“批發”給制造部門。四.供應鏈異常頻發、定單變更頻發、生産(chǎn)問題頻發，導緻一些企業的生産(chǎn)計劃根本無法執行；計劃與生産(chǎn)脫節（生産(chǎn)計劃與生産(chǎn)進度不一緻），計劃與采購(gòu)脫節（物(wù)料供應不準時、不齊套），生産(chǎn)部門不按計劃生産(chǎn)，計劃部門不了解計劃達成與生産(chǎn)進度的狀況，導緻PMC的計劃排程常常處于失控狀态。多(duō)數企業計算定單準交率，是以對客戶承諾交期來計算的，實際上，計算交貨準期率有(yǒu)兩個前提：第一是客戶指令交貨期，第二是庫存為(wèi)零。拿(ná)實際交貨期和承諾交貨期作(zuò)對比沒有(yǒu)意義，拿(ná)實際交貨期和客戶指令交貨期作(zuò)對比才有(yǒu)管控和改善的意義。我們要确保定單準時交付，PMC應該采取哪些策略和措施呢(ne)？我們從以下五點進行論述。壓縮定單交付周期
定單交付周期分(fēn)為(wèi)6個周期：定單處理(lǐ)周期、工(gōng)程打樣周期、采購(gòu)前置周期、生産(chǎn)制造周期、産(chǎn)品檢驗周期、産(chǎn)品配送周期；我們要運用(yòng)VSM價值流程圖、業務(wù)泳道圖、工(gōng)藝流程圖、布局流程圖，找出流程中(zhōng)不增值的時間和環節進行優化與改善，以達到壓縮各個周期時間之目的。不斷壓縮各個周期時間，原來插單的定單就變成正常訂單了。比如，當生産(chǎn)周期為(wèi)30天，客戶提前15天下定單算插單，然而，當6個周期時間不斷的壓縮，原來插單的定單現在不算插單，原來的月計劃現在可(kě)以變為(wèi)周計劃與日計劃。我們的PMC需要懂得運用(yòng)精(jīng)益管理(lǐ)的知識和工(gōng)具(jù)協助公(gōng)司高層改善交付周期時間，精(jīng)益管理(lǐ)的核心是把每一個定單當作(zuò)是緊急和正常的定單處理(lǐ)，精(jīng)益管理(lǐ)的着眼點就是縮短時間創造價值。當然，不同生産(chǎn)方式對交付周期的影響是巨大的，比如，MTS按庫存生産(chǎn)（Make To Stock）、MTO按訂單生産(chǎn)（Make To Order）、ATO按訂單裝(zhuāng)配（Assemble To Order）、ETO按訂單設計（EngineeringToOrder）的交付周期是明顯不同的。TOC關鍵瓶頸的突破
TOC重點解決産(chǎn)出（交付）的問題，産(chǎn)能(néng)壓力越大，定單越不能(néng)準時交付，TOC的作(zuò)用(yòng)就越大。曾經有(yǒu)人對我說，多(duō)樣少量定單生産(chǎn)模式，瓶頸會随着不同産(chǎn)品發生漂移，因此，TOC的作(zuò)用(yòng)和價值會受到制約。我告訴他(tā)，我們可(kě)以先做PQ和PR分(fēn)析，畢竟，多(duō)樣少量不是多(duō)種少量，很(hěn)多(duō)樣可(kě)能(néng)隻是一個産(chǎn)品系列（種），我們以關鍵設備為(wèi)依據，通過繪制産(chǎn)品的路徑分(fēn)析工(gōng)作(zuò)表以确定産(chǎn)品相似的加工(gōng)路線(xiàn)，然後按産(chǎn)量高低順序排列每種産(chǎn)品的作(zuò)業流程，并組合歸類相同生産(chǎn)路線(xiàn)的産(chǎn)品，對加工(gōng)路線(xiàn)組合作(zuò)出分(fēn)析，最後對制約因素進行突破改善。當然，瓶頸不一定是在生産(chǎn)現場，可(kě)能(néng)存在于企業全價值鏈的各個環節，哪裏是瓶頸，哪裏就是我們突破改善的地方。精(jīng)益受節拍制約，TOC受瓶頸制約。我們可(kě)以運用(yòng)TOC解決問題的思維流程（邏輯樹）來解決影響定單交付的各種制約；我們需要梳理(lǐ)計劃與物(wù)控的關鍵流程，識别問題抓住瓶頸進行系統改善；TOC有(yǒu)句經典語錄：流程暴露問題，人員解決問題；沒有(yǒu)完美的流程，隻有(yǒu)持續改進的流程，我們的績效總會更好的。提高PMC人員的勝任能(néng)力
在生産(chǎn)計劃和物(wù)料控制的層面上，PMC人員是所有(yǒu)生産(chǎn)部門的上司，但關鍵是PMC人員要有(yǒu)專業、要有(yǒu)魄力、要有(yǒu)領導力才能(néng)赢得生産(chǎn)部門的尊重，才能(néng)确保PMC的權威。我經常和一些PMC人員溝通，準交率提升多(duō)少會增加多(duō)少訂單？生産(chǎn)周期縮短多(duō)少會增加多(duō)少訂單？在生産(chǎn)計劃排程中(zhōng)，為(wèi)避免優先級低的定單搶占優先級高定單的資源，優先級高的定單盡量正排，優先級低的定單盡量倒排，正排與倒排的訣竅是什麽？很(hěn)多(duō)PMC人員顯然無法回答(dá)我的提問，他(tā)（她）們的專業能(néng)力與溝通協調能(néng)力明顯的不足。一位優秀的PMC經理(lǐ)，需要具(jù)備四項核心能(néng)力：一是對數據敏感，計算能(néng)力強；二是電(diàn)腦操作(zuò)功底紮實；三是熟悉生産(chǎn)工(gōng)藝流程和計劃物(wù)控流程；四是統籌規劃能(néng)力與執行力要強。PMC人員至少熟知滾動計劃排程法、優先率計劃排程法；滾動計劃中(zhōng)，最厲害的是節拍滾動、分(fēn)鍾滾動和小(xiǎo)時滾動，當然，節拍滾動沒有(yǒu)信息化軟件系統的支撐是無法實施的。滾動計劃“近細遠(yuǎn)粗”，近為(wèi)執行計劃，遠(yuǎn)為(wèi)準備計劃和預測計劃。通過滾動赢得較長(cháng)的準備時間，以便切實有(yǒu)效的解決各種問題；并通過滾動計劃調節庫存向供貨商(shāng)下達Forecast，實現概略訂貨與分(fēn)批取貨，從而降低庫存，減少廠房面積。有(yǒu)些推行過精(jīng)益管理(lǐ)的企業，他(tā)們告訴我，拉動式計劃排程也很(hěn)重要，我告訴他(tā)們，拉式生産(chǎn)有(yǒu)3個條件：一是生産(chǎn)周期在5天内（生産(chǎn)周期不能(néng)太長(cháng)），二是訂單要均衡，三是産(chǎn)能(néng)要穩定（異常不能(néng)太多(duō)）。一家企業，沒有(yǒu)100%的拉式生産(chǎn)，也沒有(yǒu)100%的推動生産(chǎn)，最好的是推拉結合，比如，戴爾模式就是推拉結合的訂單生産(chǎn)模式。一位優秀的PMC經理(lǐ)，要懂得高級别PMC運作(zuò)銷售計劃，低級别PMC運作(zuò)排程計劃。PMC經理(lǐ)要有(yǒu)較強的協調溝通能(néng)力，協調好客戶、銷售、采購(gòu)保障資源的穩定性，減少各種外部異常的幹擾和制約；真正高明的PMC經理(lǐ)，不是将大部分(fēn)精(jīng)力放在對生産(chǎn)制造部門的控制，而要将部分(fēn)精(jīng)力放在對銷售、采購(gòu)部門的協調；也正因為(wèi)如此，我們倡導銷售部門的人員與PMC部門的人員相互輪崗，減少協作(zuò)與融合中(zhōng)的沖突，增加相互的理(lǐ)解和支持。計劃一到前線(xiàn)，沒有(yǒu)不變的計劃。一位優秀的PMC經理(lǐ)，要保證生産(chǎn)計劃的直通率，一竿子插到底，排除影響生産(chǎn)計劃的各種不利因素。先控制變化，計劃就不會變化；記住，PMC坐(zuò)下來做計劃，站起來做行動。做好均衡化與安(ān)定化生産(chǎn)
我曾經到沃爾沃做過幾天訓練，我詢問他(tā)們的生産(chǎn)負責人，精(jīng)益生産(chǎn)成功的關鍵要素是什麽？他(tā)不假思索地告訴我是均衡化生産(chǎn)與柔性化生産(chǎn)。PMC管理(lǐ)中(zhōng)，銷售部門希望生産(chǎn)部做什麽？能(néng)随意插單，能(néng)适應多(duō)品種小(xiǎo)批量生産(chǎn)，能(néng)按時達成定單交期；生産(chǎn)部門希望銷售部做什麽？定單符合産(chǎn)能(néng)要求，不随意插單，不變更定單，不更改生産(chǎn)計劃，不淡季閑死旺季忙死。我經常詢問PMC人員，你覺得交貨困難時插單與随時調整生産(chǎn)計劃是正常和可(kě)以接受的嗎？
ABC年代（A—人工(gōng)智能(néng) ArtificialIntelligence，B—大數據Big Data，C—雲計算Cloud Computing），企業不插單顯然是不正常的，不插單代表我們的接單能(néng)力弱競争能(néng)力差；但是，随意插單顯然也是不正常的，有(yǒu)些企業，天天插單天天調整生産(chǎn)計劃；以緻于各個部門都想，反正天天調整生産(chǎn)計劃是正常的，結果就天天調計劃，生産(chǎn)計劃毫無權威性和操作(zuò)性。
PMC需要拟定計劃鎖定、計劃凍結的規則和制度，确保在規定的規則中(zhōng)插單和調整生産(chǎn)計劃，而不是随意的無休止的調整生産(chǎn)計劃。均衡生産(chǎn)是評價企業運營管理(lǐ)的重要指标，生産(chǎn)不均衡就是浪費，既是産(chǎn)能(néng)的浪費，也是各項資源的浪費。我們需要做好定單的均衡、品種的均衡、數量的均衡；我們還需要建立各部門均衡生産(chǎn)的管理(lǐ)指标，規範定期産(chǎn)銷協調會議制度，明确均衡排産(chǎn)的生産(chǎn)計劃模式。如果說均衡生産(chǎn)在計劃前端減少了各種外部的幹擾和影響，那麽，安(ān)定化生産(chǎn)則在計劃後端的執行階段降低了各種内部的幹擾和影響，安(ān)定化生産(chǎn)需要确保人員安(ān)定、設備安(ān)定、材料安(ān)定、工(gōng)藝安(ān)定、質(zhì)量安(ān)定。這幾年，我們在企業推行精(jīng)益管理(lǐ)時強調，如果材料不安(ān)定（物(wù)料不準時、不齊套），設備不安(ān)定（惡性停機故障），質(zhì)量不安(ān)定（産(chǎn)品返工(gōng)與報廢），我們需要在現場快速、徹底地解決這些不安(ān)定的因素，而不是無休止的調整生産(chǎn)計劃；控制變化，計劃就不會變化。運用(yòng)信息化系統提高PMC的效率
多(duō)樣少量型生産(chǎn)與定制化生産(chǎn)，會導緻PMC的運作(zuò)難度越來越大，信息化以ERP為(wèi)中(zhōng)心，數據化以MES為(wèi)中(zhōng)心，智能(néng)決策以APS為(wèi)中(zhōng)心，一些基礎條件好，标準工(gōng)時數據、BOM數據、庫存數據、工(gōng)藝數據完善和規範的企業，引進APS智能(néng)排單系統，對提升PMC的決策和執行效率起到了十分(fēn)重要的作(zuò)用(yòng)。如果企業的信息化系統能(néng)夠自動計算出産(chǎn)能(néng)和庫存的情況下，PMC随時都能(néng)以7天為(wèi)周期制定出滾動生産(chǎn)計劃。引進信息化系統，我們需要關注的問題是要避免信息化孤島的出現，如銷售系統有(yǒu)CRM，研發系統有(yǒu)PDM，計劃系統有(yǒu)APS，生産(chǎn)系統有(yǒu)MES。怎麽打通信息化孤島？這個問題我們需要高度關注。不要在落後的工(gōng)藝基礎上搞自動化，不要在落後的管理(lǐ)基礎上搞信息化，不要在不具(jù)備信息化與數字化基礎時搞智能(néng)化。這是我給大家的提示。
影響定單準時交付的因素是多(duō)方面的，是系統性的，不是單獨解決一兩個問題就能(néng)夠全部做好，因文(wén)章篇幅的原因，我們不可(kě)能(néng)在這篇文(wén)章中(zhōng)對PMC的各種問題予以詳盡的描述，但是，我們需要告誡大家的是：一家企業的定單準時交付，最怕的是銷售亂接單，PMC亂轉單，生産(chǎn)亂壓單。記得曾經有(yǒu)人跟我講過兩個故事，第一個故事：一位PMC人員去一家民(mín)營企業面試，招聘官問他(tā)：本企業的産(chǎn)能(néng)不夠，又(yòu)不能(néng)外包，明天要準時出貨，如何解決？第二故事：PMC今天接到客戶的定單，要求送交昨天的貨，這是怎麽回事？當然，這隻是兩則笑話，但反映出一些企業PMC管理(lǐ)的病态。
前幾天晚上，我與安(ān)徽一家企業的老總通電(diàn)話，他(tā)告訴我，今年企業定單太多(duō)，做不出來，很(hěn)苦惱。我告訴他(tā)，趕貨（有(yǒu)定單）的時候辛苦，不趕貨（沒定單）的時候痛苦，辛苦比痛苦好。更何況是在很(hěn)多(duō)企業都沒有(yǒu)定單的2020年，這種辛苦更是企業競争力的最好體(tǐ)現。
姜上泉，近20年來成功為(wèi)155家全球企業500強、中(zhōng)國(guó)企業500強和大型上市公(gōng)司進行培訓與輔導，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清華大學(xué)、中(zhōng)山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名(míng)大學(xué)授課。
近20年來其擁有(yǒu)獨立知識産(chǎn)權的培訓、咨詢産(chǎn)品貫通企業經營管理(lǐ)的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學(xué)經營、做規劃；中(zhōng)層通過《業績突破—精(jīng)益管理(lǐ)系統》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學(xué)執行、做典範。
說明：姜上泉導師原創文(wén)章，引用(yòng)與轉載請注明出處和作(zuò)者。
全國(guó)統一咨詢熱線(xiàn): 0755-29629848
深圳市财智菁英企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司
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